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解析企业数字化转型顶层设计
来源:《中国民航报》2019-04-04 11:06:00

企业数字化转型是当前多数企业最为关心的话题,从电算化提高办公效率开始,企业信息化建设就成为许多企业转型的法宝。少数企业成为互联网时代数字化管理?#21335;?#34892;者,极大提升了企业运行效?#35270;?#21457;展,许多没有数字化转型的企业、产业被跨界,被颠覆,唯有那些跟上时代,大力投入信息化建设的企业才不会被数字化发展大?#25628;?#27809;。当然,知易行难,许多企业的数字化探索都遇到了系统孤岛、数据不标准、流程割?#35757;?#38382;题。

如何实现数字化转型是一个系统工程,而任何一个系统工程首先就要有顶层设计来指明前进的方向,确定目标,提出战略战术推进,笔者在?#21496;汀?#20225;业数字化转型顶层设计”略作?#25945;幀?/p>

数字化转型面临的根本障碍

数字化转型?#23616;?#19978;是通过信息化?#38469;?#25163;段推动和促进既有流程优化再造,使系统进化和迭代,实现管理模?#25509;?#21830;业模式转型,这是一个非常艰?#35757;?#33258;我革新的一把手工程,但多数企业最初?#21363;?#22312;把信息化建设当作一个个软件系统建设,需求来?#20174;?#22522;层,或者认为系统只是工具,有一个买一个,最?#38556;?#20837;专业买?#19994;?#22659;地。

(一)?#19978;?#33267;上的建设模式,流程割裂

该模式是指由基层提出系统建设需求,管理者参与较少。这?#26234;?#20917;比较普遍,各企业程度各有不同,?#23614;?#19981;齐。?#31995;退?#24179;的需求在一个部门内部的流程也无法实现优化再造,仅仅是岗?#36824;?#20316;者的电子化需求,主要实现岗?#36824;?#20316;效率提升;其次是部门内部能够提出流程优化再造,但跨部门的流程很难实现,缺乏协调机制,带来的结果就是流程割裂,转型困难。

(二)纯项?#23458;?#21253;的建设模式,系统孤岛

该模式是指完全依?#23458;?#21253;厂商建设信息化系统,企业主要做项目管理。这?#26234;?#20917;是大多数企业的情况,尤其是中小企业,中小企业由于规模与实力的原因,希望短平快实现业务效率提升,且规模小也就没有转型诉求,那么外包建设对于中小企业是较好的选择。大中型企业有实力,规模大,需要转型才能发挥规模效应,走出中等规模陷阱,外包建设就存在较大问题。首先是企业各个业务板块与部门?#21335;?#32479;专业性不同,导致需要采购各种专业性系统,那么就存在多个厂商,不同厂?#35752;?#38388;由于自身诉求或?#38469;?#29942;?#20445;?#25226;一个项目建成一个系统,系统存在边界,而边界就是本次项目的需求,无法考虑也不会考虑流程整合问题;其次,即使企业会主动考虑流程整?#24076;?#20294;由于厂商各自?#38469;?#22721;垒,无法实现跨系统实时联动;第三是即使?#38469;?#19978;能够实现,由于各个系统建设时间先后不一,团队各不相同,一开始没有一个企业整体架构为方向,没有一套标准做控制,也无法实现系统整?#24076;?#35201;实现就要?#39057;?#37325;来。

顶层设计是数字化转型的必由之路

事实上,一些大企业早已认识到上述问题,各自开出了自己的“药方?#20445;?#19994;务流程优化再造的能力主要还是依靠各业务部门(个别企业有专业的流程梳理团队与IT团队在一起),系统整合还是从信息?#38469;?#23618;面来解决问题,认为主要是没有掌握?#38469;?#33021;力,掌?#38556;?#32479;建设主?#26082;ǎ?#25165;出现无法整?#31995;?#24773;况,因此,就采用自建有?#38469;?#33021;力的IT团队,把控整个系统建设?#26041;冢?#20027;要的模?#25509;校?/p>

第一种,业务部门流程梳理+自主开发:业务部门提出需求,IT部门自主开发建设;

第二种,业务部门流程梳理+自主设计+外包开发:业务部门提出需求,IT部门自主掌握设计、代码、产权,外包建设;

第三种,流程再造中心+系统建设:业务部门提出需求,流程再造中心再造流程,系统建设可采用前两种方式建设;

可以看到,第一种、第二种模式强调?#38469;?#25972;?#24076;际?#26550;构设计、代码、产权自己掌握,避免外包带来的?#38469;?#22721;垒,区别在于?#38469;醵游?#30340;规模不同,第三种模式是少数企业采用,在IT部门设置流程再造中心或?#28216;椋?#24378;调全流程的流程优化再造,是一群研究流程的?#38469;?#20154;员,用信息化先进?#38469;?#24605;维来创新企业流程。

上述模式均拥有自主的设计能力,是实现数字化转型的基础,有了专业团队,就能够结合企业自身情况,量身打造自己的信息规划与计划,做好顶层设计,管理控制流程设计、架构设计、数据设计,才能避免出现流程割裂、重复建设、系统林立、数据标准不一。

顶层设计是一套体系,是规划目标、实现手段方法、资源保障的综合设计,笔者认为,企业信息化建设顶层设计的目标定位是:统一思路、统一标准、统一?#25945;ā?#26377;机联动、实现引领。具体来讲,信息顶层设计应该遵循三大目标导向。

(一)业务层顶层设计,梳理公司核心业务逻辑

目前,多数企业业务系统建设?#23567;捌教?#21270;”的设计思?#32602;教?#20869;部相对整?#24076;?#20294;各?#25945;?#20043;间相对独立,缺乏有机联动。

顶层设计思?#32602;?#26803;理核心业务逻辑,一般可以分为两大流程再造。内部价值链:实现生产线层面的生产运行流程再造;外部价值链:实现客户线层面的运营服务流程再造。同?#20445;?#37096;分基础好一些的企业可进行大数据分析挖掘作为决策依据。

实现业务层顶层设计的核心是着力打造“一个中?#27169;?#20004;个全流程创新再造”。“一个中心”是公司数据运行、管理、分析中?#27169;弧?#20004;个全流程”是运营全流程?#22836;?#21153;全流程:在内部实现公司内部运营的全流程再造,打通管理与运营链条;在外?#31354;?#21512;服务资源,梳理客户服务全接触点,以用户体验为中心打造统一客户门户,打通服务链条。

(二)?#38469;?#23618;顶层设计,搭建核心业务?#38469;?#26550;构

在?#38469;?#26631;准上,许多企业主要依?#23458;?#37096;建设,缺乏内部标准,部分企业开始建立自己的标准,但由于缺乏核心?#38469;?#33021;力,标准不全,更新跟不上?#38469;?#36827;步,不同厂?#35752;?#38388;也难以实现?#38469;?#26550;构与标准的统一。

顶层设计思?#32602;?#25171;造?#38469;?#23618;五层?#38469;?#26550;构,即基础层、数据层、服务层、应用层、门户层,每一层自主掌握核心能力。

基础层以开源云?#25945;?#20026;基础,立足建立双活灾备;数据层以数据中心为核?#27169;?#25972;合数据资源;服务层建立各应用?#25945;?#21270;的服务中台,将应用系统与数据层分离,灵活可控,避免网状接口?#25381;?#29992;层打造四大应用?#25945;ǎ教?#20869;数据响应快速,业务流程简洁流畅;门户层建立两大统一访?#26159;?#36947;,即移动渠道与桌面渠道,集成所有应用快捷使用,个人工作台便捷办公。

(三)组织层顶层设计,推行规划设计会落地执行

组织层是保障业务层与?#38469;?#23618;顶层设计落地的组织形式,是企业信息化建设的决策机构,这往往是许多企业忽视的地方,部分企业开始建立这样的组织保障,主要从事投资决策与项目管理,缺乏对管理转型与?#38469;?#35268;划设计的控制。

顶层设计思?#32602;航?#31435;公司层信息化建设决策机构,在管控投资决策、项目进程的同?#20445;?#20197;例行组织规划设计会和专项组织规划设计会的形式,推动规划整?#32454;?#39033;顶层设计要求扎实落地。

搭建公司层信息化管理组织保障,?#20013;?#20248;化信息规划与整合委员会、职能部门、业务部门的三级管理机制,在任务分解中加入顶层设计的任务分解和跟踪落实,确保顶层设计有任务推动落地。同?#20445;?#22312;项目立项启动后和可行性研究前,以例行组织规划设计会的形式进行项目顶层设计评估;根据项目建设情况、业务?#22270;际?#21457;生较大变化情况,不定期地组织专项组织规划设计会,对顶层设计进行整体评估?#22836;?#26696;调整。

如何实现顶层设计的十大原则

目标导向明?#20998;?#21518;,紧接着就是目标行为。信息引领顶层设计推出后,日常工作需要遵循以下“十大原则?#20445;?/p>

(一)业务梳理三原则:边界清晰、流程衔接、创新同步

业务层的顶层设计,是梳理公司核心业务逻辑,实?#20013;?#24687;化业务流再造,遵循原则为:边界清晰、流程衔接和创新同步。边界清晰:在职责上明确责任?#27573;В?#21512;理厘清边界,避免交叉重复和流程空白;流程衔接:梳理核心流程避免各自为政,应标准统一,兼顾不同部门、流程间的合理衔接;创新同步:避免不同业务间,创新度不匹配和不平衡和在企业内部,同一业务在不同部门间创新度不同步,要实现创新的同步协调和流程的运转顺畅。

(二)?#38469;?#26550;构搭建四原则:标准一致、体验一致、模块化微服务、掌握核心能力

?#38469;?#23618;的顶层设计,是搭建能够实现核心业务的?#38469;?#26550;构,在移动?#25945;?#21644;桌面?#25945;?#23454;现统一,遵循原则为:标准一致、体验一致、模块化微服务、掌握核心能力。标准一致:数据标准、开发标准、接口标准和安全标准等?#38469;?#26631;准统一一致,实现集成扩展。体验一致:采用统一友好的前端设?#31080;?#20934;,最终表现为“用户操作体验一致?#20445;?#23454;现降低培训?#35759;齲?#25552;高系统快速推行、快速应用、突破原有工作模式快速转型,为达成公司生产经营目标服务。避免出现因系统界面不友好,操作不习惯,导致系统使用?#23454;停?#38169;过转型最佳时机的风险。模块化微服务?#33322;?#31435;通用模块化微服务,标准化的模块组装提高开发效率,降低安全风险。掌握核心能力:注重核心能力的掌握,在总体可控的前提下,实现架构?#25945;?#24320;放和拓展目标。

(三)组织保障三原则:统一目标、统一思路、统一设计

组织层的顶层设计,是通过例行和专项规划设计会形式落地推行,遵循原则为:统一目标、统一思路、统一设计。统一目标:以信息规划与整合委员会明确的业务层、?#38469;?#23618;、组织层三大顶层设计目标为统一目标。统一思?#32602;?#20197;专项设计会为载体,按公司信息规划要求,各?#25945;?#32479;一整体设计思路。统一设计:各?#25945;ㄑ细?#36981;循公司?#38469;?#26631;准,遵循统一架构、数据、界面标准,通过规划与整合委员会进行?#38469;?#26041;案审定。

要实现企业信息化顶层设计落地,关键在管理,关键在人才,一个企业的信息建设?#28216;?#23588;其要充分认识顶层设计的重要性,不能陷入?#38469;?#30340;小局,要转变为企业转型的大局去开展信息化建设,实现“两个转型?#20445;?/p>

职能转型:信息化职能应从以系统建设、预算管控、进度控制为重点向顶层设计管理、产品管理、流程创新、架构管理、数据管理转型。

人才转型:人才技能应从开发、维护向产?#39134;?#35745;、流程再造、架构设计、人工智能开发、数据价值挖掘拓展转型。

数字化只是一个新的开始,未来的智能化、智慧化更是努力的方向,而顶层设计是这一切的基石。(?#38382;?#24428; 作者单位?#26680;?#24029;航空)

责任编辑:wanglei
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